（３日付からの続き）
【西原】ＡＩ（人工知能）の導入が雇用の減少につながるとすると、国内総生産（ＧＤＰ）はどうなりますか。

【竹中】経済的なベネフィ…

オーストラリア

（３日付からの続き）
【西原】ＡＩ（人工知能）の導入が雇用の減少につながるとすると、国内総生産（ＧＤＰ）はどうなりますか。

【竹中】経済的なベネフィットは変わらないわけだから、余暇が生まれ、そして消費が生まれるということです。そう考えると良いことかと思えるのですけど。

【大庭】全体の雇用は減りますけど、ＧＤＰは上がるというリサーチも出ています。

【竹中】新しい働き方、新しいライフスタイルにフィットしたサービスを提供していけば良いですが、ただ我々が今、携わっているサービスとはまったく違う形なのだと思います。かなりドラスティックに変わっていかなければいけないのではと思います。

【西原】会計業界で、オーストラリアが世界のロールモデルになるという分野はあるのですか。

【竹中】世界は難しいですが、アジアならあるかもしれません。オーストラリアはビッグ４のプレゼンスがすごく大きいです。戦略系・システム系コンサルティングや、シンクタンクなど。特にやはり英語ベースなので、欧米から入ってくるものも受け入れやすいですし、この国は新しいものへの許容性が高いです。テクノロジーやデジタルのケイパビリティが高いともいわれていて、そういう意味ではアジアの最先端モデルです。

【大庭】会計監査などの制度の面でも非上場会社にも一定の監査が要求されています。ただ、上場会社並みの厳しい開示要求はない。特定目的財務諸表などは、非上場会社向けに簡便化したような制度です。こういったものは米国は見習うべきだと思います。

【神山】ファームとして徐々に変わってくるモデルというのもあると思います。例えば一企業として、「ダイバーシティ＆インクルージョン」とか「Ｄ＆Ｉ」という言葉も使われています。オーストラリアはこれだけの移民国家ですから、弊社も「40：40：20」というポリシーがありまして、様々な局面において、意識的になるべく男女間の比率を40：40（残り20は「どちらでもよい」）にしようという意向です。

【西原】意識的にアジア人にフォーカスを当てて採用しているということですか？

【神山】そうですね。人種比率という面でも、弊社はもともと白人系のスタッフ数が多いファームでして、そういったところで遅れている面があります。やはりグローバル化が進んでいくと見直しは必要ですし、例えばアジア圏に出て行く場合には特に必要になります。日系企業にも同様のことが言えるかと思われます。

【竹中】ジェンダー・ダイバーシティー（性別の多様性）が特に進んでいますよね。今はカルチャー・ダイバーシティー（文化の多様性）という一環でアジア人もフォーカスされています。
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【西原】それはパートナーとしてですか？　全体としてですか？

【竹中】両方です。パートナーの目標値もありますし、全体の目標値もあります。現実問題、ビッグ４に入社する新卒はかなりがアジア人です。これがシニアに上がると相当減って、パートナーになるとほぼいません。これが現状で、おかしいですよね。アジアに面しているオーストラリアのようなビジネスで、アジア人の価値観がなければ成功できないはずです。カルチャーのダイバーシティを認めて差別しないということを行っていますが、差別していることに気づいていないケースもあり難しいですよね

【神山】今、トレーニングの一環で「アンコンシャス・バイアス（無意識の偏り）」というものがあります。要は無意識のうちに同じ共同体で活動する、ということが起こってしまう。例えばアジア人で同士で活動したり、男同士で活動したり、そういったものを意識しようとする活動も行っています。

【西原】できるのですか。国全体でアンコンシャス・バイアスがあるように見えますが。

【竹中】白人は差別しているつもりはなくて、一緒に働きやすい人を選んでいたら白人が必然的に増えている。それはアンコンシャス・バイアスです。それを正そうという流れはなかなか見られませんよね。

【大庭】米国では、ひとつの強い言葉がありまして、それは「フェアかどうか」というものです。「It is unfair（フェアじゃない）」という発言はかなり強い言葉です。今後いろんな議論や問題が出てきた時に、「フェア」というような強いキーワードが浸透していくのが必要になってくるかもしれません。

【西原】今あるジャパン部門の日本人会計士について、リエゾン的な役割、専門的な役割が今後どうなっていくと思いますか？

【大庭】両方必要だとは思いますけど、相対的な割合は変わってくると思います。

【竹中】従来はクライアント駐在員のサポートとしての通訳や、リエゾン的な役割が大きかったですけど、最近はサポートするにも業務の専門性が求められるので、今は監査なら監査部門の中にいて業務をやりながら、リエゾン的業務も監査の枠内でやる。マーケットが日本なだけ、という形をとっています。

【大庭】英語のサポートニーズは下がってきていますが、なぜリエゾンが必要かというと、むしろ日本の企業のビジネスモデル、ビジネスカルチャーをどれだけ理解するか。そっちの方が重要なように思います。この部分はオーストラリア人でも理解している人、理解していない人とがいます。

【竹中】オーストラリアの会社は６月決算にしようと思ったら、７月に帳簿を締めればいいのですが、日本の会社は３月決算なら４月の２週目くらいまでに日本の本社に上げるというタイトなスケジュールになります。そうした業務特性の差で日本人のサポートが必要なこともありますし。

【菊井】そうですね。昔は日本人はリエゾン的な存在でしたが、ビジネスが複雑になって、現場の日本人でもテクニカル専門家が必要になり、日本人数はうちも含めてオーストラリアで20～30人の体制に増えたのでは。必要とされるのは、日本のビジネスのカルチャーに理解のある人で、ビジネスの問題点を現場レベルのソリューションまで落とせる能力がある人材でしょう。ビジネスのカルチャーの理解と提供するビジネスの両方分かることが重要ですね。

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【大庭】ある日系企業の買収の案件で、税務、法務、会計、ポスト・マージャー関連等いろいろなサービスをご提案した際、先方から弊社の窓口を一人にしてほしいと言われました。先方の責任者の方は一人なわけです。会計事務所の窓口が、ビジネスを分かって、会計、税務問題の位置づけもわかって、テクニカルなところまで読みこみ、顧客の責任者は重要なところだけを報告してくれる窓口担当者のことを聞くというスタイルを期待されていました。基本はやはり、ビジネスを理解しているということが重要ですよね。

【竹中】Ｍ＆Ａ（合併・買収）ブームの中で、我々が考えなければいけないのは買収がうまくいっていないケースとか、人事マネジメントができないといったようなケースです。こういうケースはかなり多いです。現地の方が強かったりしますよね。買収した後にどうすればインテグレーションできるか、どう日本のカルチャーを植え込むのかというのは親子会社双方のビジネスを分かっていないとできないです。菊井さんが言ったように、ビジネスが分かって、こうした方がいいのではと言えるような人間が求められているのだろうと思います。

【大庭】20年前のＭ＆Ａと今が違うのは、昔は企業は買うと最初から決めていました。ですから会計士がデューデリジェンスをやって「買収はやめておいた方がいい」という助言は嫌われました。今は日系企業もしっかり事前に調べるカルチャーができ上がっています。

【西原】会計業界の視点から見て、日系企業がオーストラリアの企業を買って成功するかどうかはどこにカギがありますか？

【竹中】非常に難しいですね（笑）。買って、現地を尊重する形で放っておくと事業はまず成功しないです。うまくいくケースもありますけど、基本的にはうまくいかない。中国系みたいにドラスティックに変えてしまうのは別として、やはり何かしらのアプローチをして、日本のオペレーションの仕方を教えるといった施策がないとうまくいきません。ただやはり中国系とは違って、日系は現地のことには口を出さないという評判があり、現地が日系を歓迎しているという面もあるので、そこを崩さないような形で、ポリシーやガバナンス、インテグレーションを考えないと苦労されるのかなと思います。

【神山】ＰｗＣでひとつフォーカスしている点として、「文化の融合」という言葉があります。企業買収後にどう現地のマネージメントがうまく融合していくのかというところを見ています。ここがうまく行かないと竹中さんがおっしゃったように、ただ平行線をたどるだけでうまくいかないといった現象が起こってしまいます。ではどういった人材をどのように養成していけばいいのか。日本人がトップに立てばいいのか、オージーがトップに立てばよいのか。もしくは両者がうまくコラボしたらよいのか。そこをコンサルチームが動いてサポートしているケースはあります。

【大庭】いずれにしろ、買収されたオーストラリア企業の豪州人トップがしっかりその日系企業を理解して、ゴールに向かって努力してもらうということは当然必要ですが、やはり先ほど述べたカルチャーの融合というのが底辺にあって、その人たちにいかにうまく協力してもらい、うまくいくように向かわせるかということも重要です。最低限、一緒に同じ方向に向かって進むという意識やそれを支える仕組みが大事ですね。
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【神山】弊社では「チーフ・ジャパン・オフィサー」という肩書きを提案しています。親会社と子会社をつなげる役割で、両方が見れる、バランス感覚を持った人材が必要になってくるのではないかと思います。

【西原】それは日本人でということですか？

【神山】日本人である必要はたぶんないと思います。オーストラリア人でも全く問題はなくて、ただ問題は両方を見られる人、ビジネスを全体的に見ることができて、かつコミュニケーションをうまくまとめられるような人が必要なのではと思います。

【西原】ところでビッグ４はニュージーランド（ＮＺ）市場も見ているのですか？

【竹中】デロイトはほぼ独立しています。

【大庭】ＫＰＭＧも独立しています。

【菊井】ＥＹではオセアニアの一事業部の形で、ＮＺとオーストラリアが組織上ワンファームです。ＮＺは植林や酪農の印象がありますが、日本企業のインフラ事業の投資チャンスもこれから出てくるでしょうね。

【神山】ＰｗＣもオークランドにオフィスがあります。Ｍ＆Ａはオーストラリアでは継続して増えると思いますが、オーストラリアからは過去あまり海外に出て行く必要のなかった国なので、これからはＮＺも含め、出て行かざるを得なくなると思われます。ひとつの流れとしては、まずは日系企業がオーストラリアへ入り、そしてそのノウハウをローカル企業で吸収して、オーストラリアをベースに今度はアジアに出て行こうとしたり、または２回目のＭ＆ＡでＮＺに出て行ったりということがあると思います。

【竹中】ＮＺはオーストラリアと似たような傾向をたどるので、不動産も高いし、中国リスクも減退していますし、景況感も非常にいいです。そういった中で日本企業からしたら引き続き、魅力的なマーケットで、ビッグディールがあるかどうかは別として、Ｍ＆Ａはやはり増えていくのではないかと思います。日系企業も業績を出しやすい場所だとは思います。

【大庭】オーストラリアのＭ＆Ａでも、特に非資源分野でビジネスチャンスが知られていないところが随分あるのではと思います。リサーチに十分な時間をかけるリソースが足りないという日系企業さんもいます。

【竹中】資源分野もディールが起こりやすい値ごろ感が出てきたので、今まで静かでしたけども、そろそろ少しずつＭ＆Ａが出てくるのではないかと思います。日系企業以外もたくさん動いているようです。

【菊井】会計士の業務の仕事がどんどん広がり、ビッグ４の日本人が重要な業務を担えるようになってきています。業界全体が盛り上がって、各ファームがお互い競い合うだけではなく、業界全体で盛り上がって、ビッグ４の日本人のプレゼンスが上がることを期待したいですね。（了）（聞き手＝西原哲也）

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